凝聚攻坚气势 勇于克难制胜 全力实现生产经营新突破

发布日期：2023-09-15 来源: 本站 阅读量（324）

9月6日，在公司8月份生产经营分析会上，面对公司发展历程中的“至暗时刻”，董事长梁尚杰提出：要明确方向，破解难题，实现“五个转变”。各支部、各单位将深刻领悟董事长提出的“五个转变”，扎实有序开展好学习贯彻活动。

“五个转变”提出背景：

一、市场持续低迷，经济效益提升乏力。

（1）宏观经济疲软乏力，需求严重不足，加之8月份台风天气异常，经济效益提升后续不足；

（2）熟料错峰停窑，冶金辅料市场存在诸多不确定因素，水渣价格和存量仍有波动；

（3）水泥微粉价格保持下滑趋势，边际贡献较低。在下游需求不振、产能过剩的局面下，行业竞争加剧，水泥价格仍将呈现下行趋势。

二、公司有充足信心，应对当前困难。

（1）从外部环境来看：针对性、组合性、协同性强的国家经济政策密集出台，将不断推动经济运行持续好转、社会预期持续改善、风险隐患持续化解。

（2）从公司内部来看：自公司干部调整、机构设置、岗位优化等方面实施一系列改革措施，特别是半年工作会议及各单位半年工作调研专题推进会召开后，公司上下呈现出“心齐、气顺、风正、劲足”的良好氛围，各单位多举措、全方位、高效能落实工作。

“五个转变”具体内涵：

一、实现由工厂化生产向公司制运营的转变。

“工厂化生产”是针对生产各环节的管理，只对生产负责，使企业正常运转；“公司制运营”是对业务的整体运营管理，需要整体协作、建立一个高效率的运营系统，为公司高质量发展而运行。实现由工厂化生产向公司制运营的转变，就是由单纯以生产加工为主的“工厂化生产”，向以市场为导向、效益为中心的“公司制运营”转变。自主辅分离、辅业改制后，公司紧跟节奏，正确把握发展方向，实现了营收和利润的高速增长，在企业发展的道路上迈出了坚实的一大步。但公司制度改变不够彻底，国有体制下的大量弊端依然存在。改制之后十几年的发展经验，让我们更加清醒地认识到，现在作为独立的经济实体，如果我们自己不努力不突破，一切都是空谈，没有任何人会来帮助我们，如果再不适应市场转变，我们自然会被淘汰。正如《国际歌》中唱的那样，从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造人类的幸福，全靠我们自己。因此，我们要以转变思想为先导，拿出自我革新、自我超越的勇气，坚决破除固有观念，打破“大锅饭”“铁饭碗”思想，主动实现由工厂化生产向公司制运营的转变。

各子公司担当意识再提升。8月份各子公司实现盈利成为公司效益的主要源泉，但近年来子公司取得的利润基本上都在自身体内循环，并未对母公司提供现金流支撑，这并不能体现出各子公司向市场化运营的转变。一直以来，母公司在资金扶持、资源供给等各方面给予子公司全方位的支持，如今到了母公司需要各子公司“反哺”的时候，提升效益水平、降低应收账款、实现资金回流就是“反哺”最大的启动点和突破点。各子公司要充分认识到：当前，现金流就是生命线，保证现金流是保证生存的关键。

各单位产品市场化意识再突破。各分厂车间要站在公司全局看待问题，主动把握公司产品市场定位、了解客户需求，从而倒逼自己想方法，找对策，下真功，运用各种有效手段，提升产品质量，打造品牌优势。各单位必须充分融入市场化、公司化运营，统筹好质量和成本的关系，不能仅仅考虑自己的“小算盘”而不顾大局。

各职能部室综合谋划意识再进步。各职能部室作为公司大脑的核心组成部分，要发挥公司“智囊团”“参谋部”的核心作用。一方面要善于学习和利用政府的一些有利政策，从而使整个公司的效益最大化，另一方面一定要发挥统一指挥、统一协调的作用，通过职能部室思想的转变，引导和带动各生产单位和子公司的思想转变，构建“全公司一盘棋”的大格局、大视野、大担当。

二、实现由单体效益最大化向集团效益最优化的转变。

管理的根本目的是获得最大、最优的效益。效益最优原则要求管理不仅要追求效益，而且要综合分析，追求最优效益，实现集团效益最优要求企业必须从全局角度考虑企业的长远发展。集团效益最优化通常就是我们所说的大局观、全局观。全公司的生产和发展是一体化的，各子公司、各分厂车间绝对不可能独立于母公司之外。各单位必须强化奉献意识，明确局部和整体的关系，在做决策时通盘考虑，成就大我，为公司全局让路。

自有产品不得外购。从矿山资源到水泥微粉，再到骨料、外加剂等，鲁碧公司目前已经形成完整产业链。各子公司必须提高站位、立足全局、服从安排，务必做到自有产品不得外购。

必须树立大局观、全局观。单体效益必须服从于公司整体效益，各单位要把分厂车间单体的发展放到全公司发展的全局中去考虑，自觉服从全局，谋划综合成本的降低以及综合效益的提升，而不仅仅考虑本单位成本，从而实现由单体效益最大化向集团效益最优化的转变。

三、实现由个体单打独斗向抱团集团作战转变。

资源整合是创造企业绩效的主要源泉，是提升企业竞争力的重要手段。资源整合就是要优化资源配置，穿点成线、连线成面，利用集团公司各种现有资源优势，获得整体效用最大化。要发挥鲁碧品牌效应，将公司的资源充分挖掘出来，各单位车间各部门不能只守着自己的一亩三分地进行单打独斗，要学会借势借力、优势互补。各职能部门一定要行动起来，加强交流与协作，将全公司的资源进行整合，变个体资源为集团优势；各单位可以发扬“拿来主义”，利用集团优势来推动各项工作，变集团的资源为自己的资源。

四、实现由眼前利益向长远利益的转变。

“今天的质量”就是“明天的市场”，只有以可持续发展的眼光看问题，以合格的产品质量满足消费者的需求，才有可能不断扩大市场份额，持续提高企业竞争力。鲁碧品牌是鲁碧综合实力的直接体现。经过几十年发展，鲁碧公司逐渐建立起了自己的品牌优势，这种优势涵盖了产品种类、质量、服务、技术、企业文化、管理等方面，其中首屈一指的就是质量。

处理好“降本”与“保质”的关系。在当前形势下，降本增效虽然是应对当前困难的重要筹码，但如果单纯为了追求降本增效而忽视了质量控制，这是目光极其短浅的行为。我们几十年来建立鲁碧品牌实属不易，越是在市场竞争激烈的情况下，越要彰显鲁碧本色，砸牌子的事情我们坚决不能做。无论任何时候，都要在保证产品质量的前提下合理优化降本，达到质量稳定下的成本最低。

以“质量月”活动为契机，促进质量意识提升。要充分利用9月份的质量月活动，加强宣传，提升质量为本的思想意识。我们必须凭借设备、质量、人员、服务等优势，全力以赴支持质量提升工作，坚决消灭不合格批次，守住鲁碧品牌。

五、实现由经营上固守陈规向开源与节流并重转变。

通过节流向管理要效益，通过开源向创新要发展。开源节流不仅是公司应对当前严峻形势的主要举措，也是提高公司整体效益、加快公司持续高质量发展的重要途径，更是塑造企业文化的重要手段。

多渠道“开源”，广开收入，提升效益。只要产品有市场、有利润，公司就坚定不移地支持。大力推进新型材料分厂胶固粉投入市场，努力提升环保科技砂浆产品产销量，坚持商混多品种开发、骨料提产增效、辅料拓展外销等，多渠道开源，广开收入，提升效益。

全方位“节流”，堵塞漏洞，树立过紧日子思想。加强漏洞梳理，通过制度内审努力构建运转高效的管理模式、科学完备的管理制度、顺畅有序的管理流程。审计监察部要继续立足问题导向，发挥好审计服务职能；各单位要对照前期审计结果，及时自我反思、补足短板、堵塞漏洞。要牢固树立过紧日子的思想，过紧日子重在落实，领导干部要带头坚决反对不良风气，着力营造良好氛围，进一步压减非刚性、非重点费用支出。在将“保生存”作为第一要务、加强货款回收力度的同时，严格控制各项费用支出，本着“多进少出”原则，必须花的钱尽量节省着花，能延缓花的钱尽量延缓再花，不必要花的钱坚决不能花，每一分钱都要花在刀刃上，要努力依靠“一元钱理念”度过这段艰难时期，用生产单位的紧日子换取全体职工的好日子。

传统意义上的“金九银十”到来了，但市场上的阴霾并未散去。莫道浮云终蔽日，总有云开雾散时。全体干部职工必须快速落实生产经营分析会精神，深刻领悟董事长提出的“五个转变”，统一思想，坚定信心，快速行动，凝聚攻坚克难的磅礴力量，实现鲁碧高质量发展新突破。